"Winnen met betrokken medewerkers"

"Dingen die iedereen wel weet en voelt, worden expliciet onderwerp van gesprek. Naarmate je het meer doet, wordt 'dingen uitspreken' steeds makkelijker. Na een tijdje hebben we hein uitgebreid naar intranet, met gastcolumns van medewerkers. Daarvoor zit in het team van hein een ghostwriter. Toen mensen eenmaal merkten welke ruimte daar lag, maakten ze daar goed gebruik van."

"Het ging meestal over punten die hout snijden. We weten dat het goed gelezen werd, dus daar heeft iedereen wat aan. We lazen die altijd wel vooraf in het management-team, want we hadden natuurlijk geen idee waar mensen mee zouden komen, of wat de toon zou zijn…"

"Centraal in onze strategie staat dat AM een winnende organisatie wil zijn. We hebben uiteraard omschreven wat ervoor nodig is om dat te zijn en te blijven. hein past daar precies in en werkt als een versnellende factor," vertelt algemeen directeur Roel Vollebregt van AM.

"Cruciaal voor een winnende organisatie zijn 'betrokken medewerkers.' Bij AM is men over het algemeen al zeer betrokken, maar vooral bij het eigen project. Wat we nodig hadden, is meer betrokkenheid bij elkaar en bij de onderneming als geheel," legt Vollebregt uit.

"Wij werkten altijd vanuit een regionale indeling, vanuit diverse locaties in het land. Het voordeel daarvan is dat je dicht bij de klant zit. Maar de nadelen werden op een gegeven moment groter: er was een zekere verkokering. De ene regio kende de andere niet goed genoeg. Kennis stroomde niet door en dan mis je kansen. Dat wilden we echt doorbreken. Wat je vandaag leert in Zwolle, moet je de volgende dag zowel in Amsterdam als Rotterdam kunnen toepassen. Dat is zeer belangrijk voor onze klanten en onszelf."

Bij AM werken goed opgeleide mensen; die snappen dat toch wel?

Vollebregt: "Zeker wel, maar het zijn mensen. Ze werken hard en met een sterke focus op hun eigen project. Met elkaar kennismaken komt er dan niet van. Of je kent de ander wel, maar de inschatting is dat je die voor het hoofd zult stoten als je gaat vertellen wat die misschien eens zou moeten toepassen. Zulke gedachten kunnen reden zijn om iets relevants toch maar niet te zeggen. Maar het moet normaal zijn om elkaar meer feedback te geven en, zoals gezegd, kennis te delen. Binnen het MT waren we al bezig met stappen op dit vlak. We wisten dat we dit moesten oppakken met alle medewerkers."

Als die het zo druk hebben, dan zaten ze vast niet te wachten op hein-sessies. Was er weerstand?

Vollebregt: "Bij sommigen zeker en die zeiden dat ook. Dan moet je als management dus heel helder maken: “We gaan dit doen!” Binnen het management hadden we toen al een hein-sessie gehad, dus wij wisten wat het inhield. Na die sessie was het hele management ervan overtuigd dat het goed zou uitpakken."

Maar aan hein-sessies meedoen met tegenzin, dat werkt niet. Dus de stemming onder de medewerkers moet dan wel kantelen. Hoe krijg je dat voor elkaar?

Vollebregt: "De stemming kantelt als mensen merken dat ze inderdaad echt hun mening mogen geven. En het helpt daarbij dat hein-sessies leuk zijn."

Je mening 'mogen geven' is één ding. Of dat ook 'kan' en verstandig is, dat is weer wat anders. Bij AM is gedurende een aantal jaren afgeslankt. Dat kan mensen erg voorzichtig maken in het doen van kritische uitspraken.

Vollebregt: "Daar kregen we in het begin inderdaad wel vragen over: “Stel dat ik zus of zo ga zeggen, ben ik dan de volgende die kan vertrekken?” Het antwoord is dan natuurlijk “nee”, want als het zo zou werken, dan zou hein geen enkele zin hebben. We realiseerden ons dat dat “nee” van de directie vervolgens ook wel moest blijken in de praktijk. Dus onze houding was: “Laat maar horen; wij pakken het op.”

"Nu vinden de hein-sessies plaats in kleine groepen in vergaderkamers. Dus dat maakt het al wat makkelijker om te zeggen wat je op je hart hebt. En die eerste sessies pakten meteen goed uit."

Door wat vooral?

Vollebregt: "Door de figuur 'hein' te introduceren, dat maakt het makkelijker. Een lastige boodschap kun je opeens laten zeggen door hein. Die staat toch een beetje buiten jezelf en dat maakt het veel laagdrempeliger. Zo worden dingen die iedereen wel weet en voelt, expliciet onderwerp van gesprek, met over en weer veel herkenning."

"Mensen zeggen: “Dat heb ik ook.” En naarmate je het meer doet, wordt “dingen uitspreken” steeds makkelijker. De aangesprokene hoort die naam hein en weet meteen dat hij zich ontvankelijk moet opstellen. Na een tijdje hebben we hein uitgebreid naar intranet. Wie daar een mening gaf, was opeens voor iedereen zichtbaar. Dat gaat natuurlijk wel wat verder dan die kleine groep in een kamer."

Op intranet kun je van alles doen; hoe werkte dit concreet?

Vollebregt: "Daar had de organisatie achter hein iets voor bedacht: gastcolumns. Medewerkers konden zich eenmalig in een column ergens over uitspreken. Ze hoefden die column overigens niet zelf te schrijven, want daarvoor zit in het team van hein een ghostwriter. Die schreef in het taalgebruik van die betreffende medewerker en zorgde er tegelijkertijd voor dat zo’n column voldeed aan alle hein-criteria. Voor we die column publiceerden, lazen we die altijd wel even in het managementteam, want we hadden natuurlijk geen idee waar mensen mee zouden komen, of wat de toon zou zijn."

Het zou uit de bocht kunnen vliegen?

Vollebregt: "Ja, iets dergelijks is één keer gebeurt in de hele serie columns. Je kunt vooral zeggen: toen mensen eenmaal merkten welke ruimte daar lag, maakten ze daar goed gebruik van. Het ging meestal over punten die hout snijden. We weten dat het goed gelezen werd, dus daar heeft iedereen wat aan."

"En die ene keer zijn we gaan praten met die medewerker. “Zie je dat nou wel helemaal goed? Zou je dat nou wel zo formuleren?” Zo’n gesprek heeft - wat de uitkomst ook is - altijd als waarde dat je elkaars kijk op de zaak beter leert kennen. Die houding is sowieso een basisvoorwaarde voor hein, want er komt van alles los en soms moesten wij daar ook iets mee als management."

Het wordt er voor de leiding niet makkelijker op.

Vollebregt, verbaasd: "Nee, maar dat was ook niet het doel van de oefening. Als je een open aanspreekcultuur wilt, dan word je ook zelf aangesproken. Met hein zet je echt iets in beweging."

AM is een bedrijf met duidelijke targets. Was ook op dit punt vooraf gesteld hoeveel verbetering er moest komen?

Vollebregt: "Wij zeggen inderdaad precies hoeveel woningen we volgend jaar willen verkopen. Maar zaken als engagement of cultuur zijn toch heel wat anders. Meetmethodes uit het ene gebied passen we niet toe op het andere. We volgden hein natuurlijk wel goed. Onze HR-directeur was verantwoordelijk; zij rapporteerde regelmatig aan de directie. Steeds bleek dat het zich volgens verwachting voltrok. En dat strookte ook met wat we zelf als managementteam om ons heen zagen."

"AM heeft een platte organisatie. Wij weten zeker dat iedereen hein kent. Sommigen “heinen” uiteraard meer dan anderen. Dat geeft niet, we zien dat door hein heel wat in beweging is gezet. Dat was het doel en dat is bereikt."

Is dat wel toe te schrijven aan hein? Ongeveer tegelijkertijd met de hein-sessies bracht AM alle vestigingen samen in één nieuw ‘AM-huis’ in Utrecht. Met weinig muren, veel gelegenheid om elkaar te ontmoeten, samen te werken en kennis te delen.

Vollebregt: "Het kwam heel mooi uit dat we hein net tegenkwamen in die fase. Zo’n gebouw schept gunstige omstandigheden. Dat is belangrijk. Maar die verhuizing was op zichzelf onvoldoende voor de gewenste cultuurverandering. Mensen blijken pal naast elkaar te kunnen werken en nog altijd niet echt inhoudelijke gesprekken aan te gaan."

Hoe heeft AM eigenlijk ontdekt dat hein bestaat?

Vollebregt: "Toeval. De Raad van Bestuur van BAM nodigde mij uit voor een workshop over safety. Dat bleek een hein-sessie te zijn, wat toen helemaal nieuw was voor mij. Ik merkte dat het in essentie vooral gaat over uitspreken van wat je signaleert en denkt. Waardoor je met elkaar een open aanspreekcultuur creëert of versterkt. Dat leek me wel relevant voor meer dan alleen safety."

Ontwikkelt gebieden om in te wonen, werken, winkelen en recreëren. Dit gebeurt in samenwerking met overheden, vastgoedbeleggers, woningcorporaties, maatschappelijke organisaties en consumenten. Duurzaamheid is een integraal onderdeel van de projecten. De projecten van AM krijgen ruime erkenning, mede getuige prestigieuze prijzen voor onder meer:​

• Newport Nesselande, Rotterdam (Neprom Prijs en Neprom Publieksprijs)
• Het kantoorgebouw Forum, Amsterdam (Mipim Award en FGH Prijs)
• Regenboog Park, Tilburg (ULI Award)
• Chassé Park, Breda (Neprom Volhardingsprijs)
• Huijgensgracht, Vogelweide-Ypenburg en Duindorp, Den Haag (Nieuwe Stad Prijs)
• Hof der Verademing, Den Haag (WoonAward Haaglanden)
• Abtstraat, Maastricht (Victor de Stuersprijs)
• Winkelcentrum Overkapel, Utrecht, Centrumplan Etten-Leur,
• Spuikwartier, Den Haag en Villa Arena, 
Amsterdam (alle vier gehonoreerd met de NRW Jaarprijs).

AM is onderdeel van Koninklijke BAM Groep.