"Meer feedback, minder hokjescultuur"

Dietz: ‘Men is hier behoorlijk direct. Maar vaak zijn zaken eerst een tijd opgekropt, waarna een soort uitbarsting plaatsvindt. Dan heb je dus te lang gewacht, veel tijd verloren en frustratie opgebouwd. Het heeft dan ook vaak een lading die het helemaal niet verdient en die niet nodig is.’

Blom: ‘Alles bij elkaar spendeer je een heel groot deel van je leven, aan werk. Dan is het toch wel fijn, voor jezelf en je omgeving, dat je dat op een prettige manier doet. Feedback geven en ontvangen is daar echt een essentieel onderdeel van. En overigens heb je er net zo veel baat bij in je privé-leven. Je hebt er altijd wat aan. Maar je moet niet aan hein beginnen als je puur voor een trucje gaat, of voor een vaardigheidstraining.’

‘Wij werken met duizend man wereldwijd. Wij willen ‘the max’ uit hen halen. Dat kan alleen als we allemaal goed feedback geven en ontvangen. Pas dan gaan we vooruit,’ zegt managing-director Erik Blom. Via hein moest die verbeterslag in gang gezet worden. Trainingsmanager Arjan Dietz constateert na de eerste fase van hein: ‘Het heeft ons nu al veel meer gebracht dan we vooraf verwachtten.’

Blom: "We scoren hoog in het medewerkers- tevredenheidsonderzoek. Rapportcijfer acht kregen we zowel vijf als drie jaar geleden. Maar er waren natuurlijk ook verbeterpunten. Zoals: geven en ontvangen van feedback en het doorbreken van de hokjescultuur. Die twee zaken wilden we tegelijk aanpakken. Maar per se niet door trucjes aan te leren."

"Eerst kijken waarom feedback geven zo lastig is. Zit het in de mensen zelf? Heeft het te maken met omstandigheden?’ We wilden sowieso met gemengde groepen werken, vanwege die hokjes. Dus geen oplossingen voor óf management óf werkvloer."

Hoe pak je zoiets aan?

Dietz: ‘Voordat we besloten dat we hein in de organisatie wilden inzetten, hebben we bij wijze van ‘test’ Jules Heijneman uitgenodigd voor een eenmalige workshop tijdens een netwerkbijeenkomst van leidinggevenden. Daarin werd duidelijk waardoor je geneigd bent om feedback voor je te houden. De deelnemers waren na afloop zeer enthousiast. Wat iedereen ook enorm aansprak is de verslaglegging door middel van humoristische en rake cartoons. Heel herkenbaar!’

Inmiddels is Meyn vijfenveertig sessies verder. Alle medewerkers in Nederland kennen nu hein. Wat heeft het gebracht?

Blom: ‘De uitkomsten zijn boven verwachting. Het gaat bijvoorbeeld veel dieper dan we dachten. Het is een manier om echt contact te maken met elkaar. Door de gemengde werkgroepen leerde iedereen collega’s kennen die je niet zo vaak spreekt. En dan blijkt dat je veel meer gemeenschappelijk hebt dan je dacht. Dat is fantastisch; het maakt de drempel om elkaar op te zoeken veel lager. Door hein gaan we over en weer beter gebruik maken van elkaar. Dat is een belangrijke stap vooruit.’

Wat waren redenen om elkaar niet op te zoeken?

Blom: ‘Binnen Meyn hebben we veel verschillende functies doordat wij het hele traject zelf verzorgen (van R&D en productontwikkeling, tot productie, installatie en service en alles daaromheen). Gevolg: een divers personeelsbestand. Hierdoor lijkt er wat afstand tussen elkaar te ontstaan, wat communicatie moeilijker maakt. Die verschillen kun je ook als hokjes gaan zien en dan is er meteen een drempel.’

Hoe verhoudt dit zich tot de mondige cultuur die je hier toch ook aantreft?

Dietz: "Veel medewerkers wonen hier vlakbij en komen ook echt uit de Zaanstreek. Men is hier behoorlijk direct. Maar vaak zijn zaken eerst een tijd opgekropt, waarna een soort uitbarsting plaatsvindt. Dan heb je dus te lang gewacht, veel tijd verloren en frustratie opgebouwd. Het heeft dan ook vaak een lading die het helemaal niet verdient en die niet nodig is. De aandacht gaat dan vooral naar de manier waarop iets gezegd wordt in plaats van naar de boodschap. Maar nu heeft de hele organisatie het besef: zo lang je niks zegt, zal er niks verbeteren en kun je bovendien gefrustreerd raken."

Dus wat schiet je daar nou mee op?

Blom: "Ik denk dat iedereen wel iets heeft opgestoken van zijn hein-sessie. Sommigen dachten ook: het management bovenin het gebouw heeft hier geen last van. Maar dat is echt niet zo. Voor ons is het precies zo lastig, in zowel werk- als privé- omstandigheden. En dat is heel duidelijk geworden voor iedereen."

"Bij iedere workshop trapte een MT-lid af met een persoonlijk voorbeeld. Ik heb daar verteld over een sportmoment waarin ik het moeilijk vond om mijn teamgenoten aan te spreken. En dan zitten mensen echt naar je te kijken: “hoe kan het nou dat hij daar last van heeft en toch niets zegt?” Toch is dat echt zo. Want dat soort drempels zijn voor ons allemaal precies hetzelfde."

Wellicht dacht men: “de leiding is verbaal begaafd, dus die komt daar altijd wel uit.”

Blom: ‘Ja, sommigen werken meer met hun handen en wij praten meer. Maar onze directe omgeving praat ook veel, dus het weerwerk is soms ook wat harder. Zo vind je weer allemaal nieuwe redenen om iets niet aan te kaarten. Kern is: wij werken met zo’n duizend man wereldwijd. Wij willen “the max” uit hen halen. Dat kan alleen als we allemaal goed feedback geven en ontvangen. Pas dan gaan we vooruit.’

hein werkt alleen als medewerkers het oppakken. Hoe krijg je dat voor elkaar?

Dietz: ‘hein wordt uiteraard wel van meet af aan begeleid door interne communicatie. Maar tijdens de sessies komt het enthousiasme echt vanzelf. Aan het begin zit menigeen met de armen over elkaar en naar achteren geleund. Met zo’n blik van “hoe kom ik dit door?” En aan het eind zit iedereen naar cartoons te kijken, te lachen om wat net gebeurd is.’

Blom: ‘Alles bij elkaar spendeer je een heel groot deel van je leven, aan werk. Dan is het toch wel fijn, voor jezelf en je omgeving, dat je dat op een prettige manier doet. Feedback geven en ontvangen is daar echt een essentieel onderdeel van. En overigens heb je er net zo veel baat bij in je privé-leven. Je hebt er altijd wat aan. Het is universeel.’

Dietz: "Wij hebben ervoor gekozen om acht mensen, kriskras uit de organisatie, op te leiden tot “hein- ambassadeurs”. Wie dat werd, ging een keer of vijf zelf een hein-sessie leiden. Daarmee stapten die collega’s echt uit hun comfortzone. Sommigen vonden het doodeng. Zij zijn getraind door Jules Heijneman en na afloop vonden ze het heel leuk om te doen; het verrijkt je ook."

"Dan zie je wat voor power er in je organisatie zit, die nog nooit was aangeboord. Het hele bedrijf is daar getuige van geweest. Ik weet zeker dat we voor de volgende fase met gemak acht andere ambassadeurs zullen vinden. Ook onder mensen die nu nog denken dat ze het niet zouden kunnen."

Als er meer feedback loskomt, wordt het aan de top drukker. Is dat te merken?

Blom: "Nog te weinig, maar wij zijn ook zelf aan zet. Want we zijn met de neus op de feiten gedrukt, dat mensen het moeilijk vinden om “naar boven” te gaan. Dus we moeten duidelijker laten zien dat we bereid zijn om feedback te halen. En dat is al heel concreet geworden. We hebben nu “lunchen met de directie” ingevoerd. Iedereen kan zich daarvoor opgeven. Het is maandelijks en er kunnen maximaal acht mensen aan meedoen, zodat wel iedereen ook echt wat kan zeggen. Want daar draait het natuurlijk om."

"De eerste keer is net geweest en beviel enorm goed. Daar kwamen alweer concrete aanknopingspunten uit waar we iets mee kunnen. Het omgekeerde, directie op de werkvloer, gaan we ook doen. Met een verkoper op stap. In de fabriek meedraaien. Aan een installatie van apparatuur meedoen. Dan krijg je gesprekken, dat kan niet anders. En dat gaan we dan natuurlijk fotograferen of filmen, zodat iedereen deelgenoot wordt."

Het enthousiasme is hier duidelijk heel groot. Is daarmee gezegd dat ieder bedrijf dit maar moet doen, of zijn er toch restricties?

Blom: ‘Niet doen als je puur voor een trucje gaat, of puur voor een vaardigheidstraining. En niet als je bedrijf in echt grote reorganisaties of afslanking zit. Er moet een minimale stabiliteit zijn. Dus het is voor negentig procent van de bedrijven prima. Je geeft je auto een grote beurt. Je onderhoudt je kantoor en je machines. Dan is het net zo normaal dat je je personeel gestructureerd naar een hoger plan tilt.’

Gaan klanten ook merken dat hein hier geland is?

Blom: ‘Je kwaliteit gaat ervan omhoog. Je maakt minder fouten, want je corrigeert jezelf en elkaar. Uiteindelijk gaan klanten dat natuurlijk merken. Niet eens alleen indirect. We hebben ook dingen gehoord in de hein-sessies waar we direct wat mee kunnen in relatie tot klanten. We hebben vervolgens al onze mensen “in het veld” opgeroepen om meer te melden.’

Er is duidelijk veel bereikt. Is het nu klaar?

Blom: ‘Dit is niet iets om even snel te doen, waarna je direct weer doorgaat waar je gebleven was. Nee, hein-sessies zijn onderdeel van je werk. Het is minstens zo belangrijk als alles wat je hier verder doet. We kijken nu naar de mogelijkheden voor hein bij onze buitenlandse vestigingen’ (zie kader)

Dietz: ‘En voor Nederland zijn we druk bezig met verdere verdieping. We vroegen ons af wat we maximaal kunnen leren van de cartoons uit de sessies. We hebben ze gegroepeerd naar thema’s. Dat bleken er zeven te zijn. Sommige kenden we wel, maar er zaten ook ontdekkingen bij. Dat heeft wel aandachtspunten opgeleverd. Die krijgen nu natuurlijk een rol in hein.’