"Van veiligheid naar open cultuur"

Posthumus: ‘Toen ik voor het eerst op een project ging kijken, zag ik allerlei dingen die niet de bedoeling zijn. Ik dacht: dit zit dieper. Dit is een cultuur. Die mensen kenden de regels heus wel. Maar ze waren eronder verpletterd. En dan krijgen ze een hein-sessie en zie je ze verrast opkijken. Dat is zo grappig om te zien. Daar ontstaat het enthousiasme voor hein.’

Dit lijkt wel een reclamepraatje. Is het echt overal halleluja?

Posthumus: ‘Nee, zo simpel is het natuurlijk niet. Het hein-principe overbrengen, is goed te doen, zeker met alle tools die we daarvoor hebben gekregen. Maar het ook laten werken is een ander verhaal. Dat vraagt elkaars vertrouwen winnen. Zoals: wat gebeurt er met de informatie die je eerlijk deelt?’

Meijnen: ‘Lang niet alles gaat goed, maar alles is wel heel goed bespreekbaar.’ Posthumus: ‘Zeker bij offshore projecten valt nog het nodige te verbeteren. Risicovol werk. Op zee. Weinig ruimte. Grote hoogte. Daar hebben we vanuit ons kantoor in Den Haag veel minder zicht op. Dus dan komt het helemaal aan op intrinsieke motivatie.

Bovendien zijn de collega’s daar vaak maar met zijn tweeën. Ga dan maar eens elkaar aanspreken op ongemakkelijke dingen waar je tegenaan loopt. Dat is extra moeilijk als je zo enorm op elkaar bent aangewezen. Terwijl het juist dan hard nodig is.’

Wat kan hein daar dan aan verbeteren?

Posthumus: ‘Meteen al bij de start van hein wordt de drempel om elkaar aan te spreken veel lager. Dat is van grote waarde.’

Meijnen: ‘Terwijl hein juist in het begin heel simpel en grappig is.’

Posthumus: ‘In hein-sessies wordt geluisterd. Mensen durven op te staan. Te zeggen waar zij tegenaan lopen. Waarom ze bijvoorbeeld de voorgeschreven kleding niet aantrekken. Dat leidt tot heel open discussies. En dan kan de gezamenlijke conclusie zijn, dat die kleding toch noodzakelijk is. Op zo’n manier creëer je draagvlak. En dat is veel natuurlijker en harmonischer dan dreigen met ontslag.’

Meijnen: ‘Inmiddels zijn we zo ver dat ik alleen maar hoef te zorgen dat het gesprek op gang komt. Dan komen de mensen zelf met een oplossing.’

Siemens ging als een van de eerste bedrijven met hein in zee. Er is sindsdien gesleuteld aan het concept. Merk je dat?

Meijnen: ‘Er is een belangrijk psychologisch deel bij gekomen. Dat gaat over alle excuses die we hebben voor het maken van de verkeerde keuzes. En hoe we die rechtpraten, tegen onszelf en/of anderen. Daarover gaat het gesprek normaliter nooit, maar wel met hein. En dat geeft veel (zelf)inzicht. Iedereen heeft die excuses. Dus hein heeft gezelschap gekregen van een hele groep excuusguusen.’

Posthumus: ‘En allerlei tools, zoals de hein-manager, waarmee je zelf aan de slag kunt. Die zijn er ook later bijgekomen.’ Meijnen, lachend: ‘Achteraf gezien hadden we bij de start in 2010 dus maar een half verhaal. Maar toch maakte dat al veel los.’

Gaat hein bij jullie over veiligheid, of is het breder?

Posthumus: ‘Er wordt van alles aangekaart. En op een respectvolle manier. We hebben een open cultuur. Dat merk je in de hele organisatie. Het onderwerp veiligheid is zeker niet verdwenen. Maar dat heeft ook alles te maken met de algehele cultuur. Er bestaat geen bedrijf waar het onwijs goed loopt, maar wel elke maand een dode valt. Veiligheid, kwaliteit en performance gaan hand in hand.’

Meijnen: ‘Zo was er pas een levendige discussie over “blind staren op procedures”. Waar ligt de dunne scheidslijn tussen “goed voor de kwaliteit” en “belemmerend doordat je niet meer zelf nadenkt”. En ik hoefde aan die discussie niets toe te voegen; dat liep gewoon.’

Wat vergt zo’n open cultuur van de leiding?

Posthumus: ‘In een managementstijl van “mond houden, niet zeuren” gaat hein uiteraard niet lukken. Een open houding van de leiding is cruciaal.’

Meijnen: ‘Het management bij ons is zeer betrokken bij hein, zeker onze ceo David Molenaar. Hij staat open voor de mening van anderen. Ook collega’s van de werkvloer spreken hem makkelijk aan.

En Jan [Posthumus] investeert daar veel in. Ondanks zijn overvolle agenda, maakt hij regelmatig een week tijd om langs offshore projecten te gaan. Hij wil weten wat er leeft bij de mensen daar.’

Maar je blijft toch ‘die man van kantoor’?

Posthumus: ‘Ik doe m’n oude kloffie aan. Scheer me niet. Binnen een paar dagen ziet niemand meer dat ik van het management ben. Dan komen mensen met zaken waar ze in de dagelijkse praktijk tegenaan lopen. Bijvoorbeeld: “Ik wil graag nog een HBO-opleiding doen, wat zijn de mogelijkheden?” Dat kan soms ook heel persoonlijk worden. Veel daarvan is op te lossen. En ik zie soms ook de onzin van mijn eigen maatregelen. Dat die in de praktijk helemaal niet werken.’

Voor de duidelijkheid: ‘hele weken met medewerkers optrekken’ is niet iets wat letterlijk in het hein-concept staat. Dat is een concrete uitwerking van jullie.

Posthumus: ‘Klopt. Want wij zien: als je iets wil met gedrag, is een belangrijke sleutel dat je de mensen kent. En dat je het voorbeeld geeft. Zorgen voor de mensen. Naar ze luisteren. Weten waar ze mee zitten.’ Meijnen: ‘Het is belangrijk dat je er niet alleen bent als er iets aan de hand is.’ ​

Jules Heijneman, bedenker van hein, vroeg me om jullie een filmpje te laten zien. Hij wil graag jullie reactie erop. Het is van Simon Sinek; bekende naam?

Beiden: ‘Nee, geen idee, laat maar zien.'
Posthumus, al tijdens het filmpje: ‘Zeer herkenbaar!’ Meijnen: ‘Prachtig! Aandacht geven. Af en toe een praatje maken. Dat legt een bodem, zodat je ook serieuze zaken aan kunt kaarten als dat nodig is. Posthumus: ‘Zorgen voor vertrouwen. Aan een relatie bouwen. Dat werkt toch ook veel prettiger?’

Change a culture? Change the stories!

Jules Heijneman ziet ook een duidelijke link tussen de hein-aanpak bij Siemens Gamesa en de gevleugelde uitspraak ‘If you want to change a culture, change the stories’ (van Michael Margolis).